domingo, 29 de julio de 2018

EN MEDIO DEL VERANO


En medio del verano, a punto de comenzar agosto, la vida sigue igual…

Podría ser una buena frase de comienzo para un relato de verano sosegado y plácido, pero resulta lo contrario, al menos desde una perspectiva, o mejor aún, panorámica profesional sanitaria.
Detalla nuestro querido amigo @vgallegog76  en ¿faltan-enfermeras-o-faltan-herramientas-de-gestion? , casa-blog de otro de nuestros amigos @PauMatalap, una serie de medidas que aportan dosis mínimas de oxígeno a la ya impertinente situación estival de los profesionales enfermeros.  Una época que pone en evidencia las nefastas políticas desactualizadas en torno a la gestión de recursos y planificación  de procesos. La dotación de plantillas, la gestión de las mismas, la planificación y autogestión de equipos, la nula o ausente negociación y acuerdos con objetivos y pactos, las contrataciones de verano, el empleo precario, la falta de previsión e inadaptación a los entornos, la intromisión de los agentes sociales en decisiones profesionales, las políticas de gestión obsoletas sobre contención de gasto focalizada, el escaso posicionamiento y presencia de autoridad profesional en decisiones en nivel meso, son solo algunos de los factores que acontecen como contexto habitual profesional. No siendo en contados los casos, cabe también destacar el desinterés directivo de algunas de las partes y de los directamente implicados en resolver cuestiones de calado. Cuestiones que requieren implicación y apuesta al pleno, así, sin más, o apuestas o estás de postureo. Es en ese sentido, en el que las medidas propuestas por @vgallegog76 resultan, como el bien sabe, puntuales, insostenibles a largo plazo y obsoletas en un contexto empalagosamente tintado de discurso entre la manida innovación y la abnegación al momento.
Digo esto, porque el verano solo hace que poner patas arriba, de manera más grosera, distintas situaciones para un mismo colectivo. Pero…¿y el invierno?. El invierno transcurre entre elogios, fuegos artificiales, encuentros paralelos enriquecedores, resacas de congresos y la asfixiante realidad, la que trae el día a día.
El día de verdad, el día en el que los pacientes nos gratifican si tienes suerte de tener pacientes..., el virtual, ese con el que sueñas y donde creas un entorno ideal para resolver un proceso de mejora, el falso, ese en el que tu entorno nunca fue como lo imaginaste, ni lo querrías, y el real.
El real es sorprendente, es la suma de muchas realidades, es una ecuación que se repite, es un ritmo de rock, es asumido y condescendiente, acomodado e inseguro, fugaz y eterno.
Y es que la pluralidad y singularidad de nuestros entornos son de largo y ancho como una estepa kilométrica, y nunca estimaría esta misma cuestión una enfermera de un hospital comarcal referente de inauguración reciente, que otra de treinta años de instrumentista en un hospital de 1000 camas en una gran ciudad. Del mismo modo que no lo haría una enfermera perfusionista o bombista y otra asistencial de medicina interna con ratios poco o nada recomendables. Es por ello que la tendencia de una mayoría es interpretar, como ya hemos dicho muchas veces en las RRSS, tendencia a opinar y defender la globalidad desde la realidad personal, lo cual es un sesgo importante. Un sesgo que debemos evitar si queremos liderar desde una perspectiva común, sabiendo que las distintas realidades vienen a sumar, en el alcance de la meta común, pero no como únicas e indiscutibles ni desde la personalización tampoco.
Sin embargo, la realidad de circunstancias comunes, esa si se pone en alto y parece ser, es más que común para la mayoría de los ámbitos, digamos generalizadas, en organizaciones masificadas, en equipos desgobernados y en direcciones sin estrategias, ni control.  Es más que común y resulta perniciosa para el sistema, para el colectivo y por supuesto para el paciente.
Son esas organizaciones en las que no impera el discurso conjunto de liderazgo, de estrategia y planificación, de formación de equipos, de fomento y elección del talento, de establecimiento de objetivos y revisión para establecer otros de mejora, de innovación de procesos, de respuestas a expectativas de personas y clientes, de pacientes y ciudadanos. Parece tanto…y sin embargo es todo. Son esas en las que no se conoce la estrategia, el rumbo, ni las directrices.
El día a día es dejar que ocurra, atender las contingencias con improvisación y sin autoridad, ni autonomía y seguir dejando que la inercia mueva el resto de fuerzas funcionantes, como si de una renta de plazo fijo se tratase.
Los profesionales por su lado perciben la falta de autoridad y posicionamiento y pierden credibilidad hacia sus mandos. Ellos mismos adoptan posturas de inmovilismo y contra desarrollo salvo que tengan repercusión muy personal, gratificación, reconocimiento o rédito. Con suerte en otro modo, en otro momento lo recuperarán.
Otros profesionales, deciden sin detenerse seguir proveyendo en base a su conocimiento adquirido, experiencia y mejora profesional. Son estos los que preocupan. Profesionales valiosos, con ritmo de trabajo, de ideas, de alto rendimiento, autogestionables y con motivación basal de alto nivel, profesionales con respuestas a problemas de distinto calado, de organización, de proceso, de gestión, etc…versátiles.
No es infrecuente, y a este punto queríamos llegar también, esto alude al título que nos ofrece Vicente, falta de herramientas de gestión, enfermeras en situación de desgobierno y directivos sin plan, ni visión. No faltan enfermeras, falta analizar y redibujar, planificar y con qué fin. Faltan políticos que escuchen y firmen, faltan gerentes despolitizados y formados, con vocación de servicio a poder ser, pero hacia los demás, no para sí mismo, al igual que faltan directivos con esos mismos rasgos. En lo que nos atañe y en esa tesitura, asistimos con frecuencia, y quien no esté en esa banda no se dé por aludido…, a escenarios en los que las direcciones no toman partido por su colectivo, más allá del círculo que les pueda desestabilizar (personal, profesional, político…) no toman decisiones por sí mismas y las mínimas, siempre son consultivas. De ese modo, carecen de aliados dentro de la organización pues la nula o escasa operatividad deja a la vista la baja representación de un modelo de desarrollo innovador y de liderazgo efectivo. Así y muerta la inercia descrita pueden desmontar, por fuerzas contrarias, pasividad, insolvencia…, todo lo construido y consolidado.
La causa de la falta de toma de decisiones no se distingue, entre cobardía, “ruido”, “vegetación espesa”, desconocimiento, complacencia ocupacional y “el rellenado de hueco”, pero el efecto...ese si es inmasticable.
Es por lo que no se comprende, que profesionales de los mencionados sobrevivan en situaciones amenazantes, manipuladas, inestables e inseguras, situaciones compatibles con despropósitos inconcebibles profesional y laboralmente, y situaciones de descompensación interprofesional por falta de posicionamiento serio y participativo.
No tendría sentido estas afirmaciones si no fuera capaz de sostenerlo con el doblaje en “antigüedad” de mi querido y leal seguidor Vicente y las muchas participaciones que me llegan con el ánimo de compartir y que con agrado asesoro, así como también experiencias personales y de mis cercanos, a todos ellos agradezco la confianza de compartir  y hacerme sentir honrada.
Son muchos los profesionales que sienten la necesidad de dar más y hacer mejor y sin embargo no solo no sienten apoyo de sus direcciones, si no que éstas no les atribuyen encomienda, plan o acción, ni interés por lo que pueden o deben hacer.  Así podemos encontrarnos colegas de trayectoria y experiencia en nivel estratégico encomendados al vacío, a los designios de otro profesional sanitario, o incluso permitir que sus funciones sean menospreciadas.
Otros optaron por alejarse de dichas direcciones ante la incompatibilidad de la gestión entendida, como un deber para los primeros y una pasantía mejor remunerada para los segundos. En esa opción y con lo aprendido ponen en marcha soluciones de empoderamiento de paciente, de entrevista activa y escucha clínica para finalmente toparse con la descarada falta de respaldo, no solo por desconocimiento de la temática, si no de lo que se pretende con las mismas.
Es decir, hay directivos que efectivamente no solo desconocen su función, si no su propia profesión y el fin o meta de la misma. De ese modo, un mismo directivo, habiendo necesidades identificadas y cubiertas de manera indirecta sin coste, puede llegar a urdir las más estrepitosas y deleznables acciones hasta conseguir desplazar efectivos y prescindir de los mismos dejando procesos de pacientes sin atención enfermera.
Consecuentemente un mismo directivo que reclama cobertura haciendo llamamientos especiales en espacios públicos puede obrar de una manera u otra y contradictoriamente, bien no dando funciones, programa, objetivos a unos, arrebatando atención enfermera en procesos a pacientes, a otros y luego  encaramándose con alertas de solicitud de recursos para afrontar el verano.
En otra segura interesante reflexión, podría aproximarme a los motivos, causas o arengas personales de bajo interés colectivo y de muy alto ego y personalización, además de las consabidas aspiraciones políticas. Entuertos soterrados que no aparecen a la luz de los flashes, ni de días mundiales temáticos pero que en el fluir y tropiezo del andar, cada quien va descubriendo y dándose cuenta de que nos contaron un cuento que solo algunos bendecidos nos tragamos e hicimos de ello nuestra fe.  
Es por eso, que estando de acuerdo en relación a la falta de herramientas de gestión que nos permitan flexibilizar la norma, para prever y dar respuestas a los problemas ya recogidos, (grandes escollos, identificados y conocidos por las distintas partes, y por qué no, también mantenidos como si de herramienta de control se tratase) es necesaria la autocrítica, y criticar con criterio y conocimiento de causa. Ello nos revelará los auténticos nichos de ineficiencia y el gran margen de maniobra para emprender la mejora.
Y es que sin una implicación profesional, sobre una sólida base de responsabilidad corporativa,  la propia meta pierde sentido de ser y existir, para un ámbito tan complejo como garantizar la correcta atención en salud, dar respuestas a problemas de pacientes. Una responsabilidad que ha de ser impulsada desde la meso, macro y microgestión a través de directivos implicados, con compromiso y evaluación de resultados. Una opción que permita identificar, valorar y subsanar por tanto, dichas contradicciones o vacíos, en ese sentido cuanto menos, reprobables. Una opción necesaria sin retorno que permita avanzar y construir, esa es la verdadera innovación, ese es el verdadero déficit.






jueves, 5 de julio de 2018

HUMANO

Cada una de las decisiones directivas cambia vidas... por eso es tan importante una “conciencia saludable”.

Las diferentes Leyes de Prevención de las Autonomías, señalan que a fin de dar cumplimiento a su deber de protección, las organizaciones, como agentes empleadores, deben informar a sus trabajadores en relación con sus riesgos para la salud y seguridad laboral más significativos. La información debe incluir las medidas de protección y prevención aplicables e instrucciones para situaciones de emergencia.
Para lograr una mejora permanente de las condiciones de trabajo es preciso INTEGRAR la actividad preventiva en todos los procesos y servicios de los Centros Sanitarios y a tal fin se elaboran los planes de prevención de riesgos laborales.
El cumplimiento de las obligaciones que impone la normativa de prevención no es una tarea fácil en organizaciones con varios miles de trabajadores dispersos, y caracterizados además, por una amplia gama de condiciones de trabajo.
No obstante, las direcciones han de comprometerse a realizar los esfuerzos necesarios para avanzar de forma paulatina en la consecución de los objetivos de los programas de prevención.
Para ello es necesaria la participación informada y responsable de todos los trabajadores. La activa participación de sus representantes legales en el desarrollo de la actividad preventiva, debe garantizar entornos de confianza mutua y buena fe, un esfuerzo conjunto que garantice entornos favorables identificando factores de riesgo y corrigiendo deficiencias.
Pero, ¿qué ocurre cuando las condiciones de salud del trabajador no son óptimas?, cuando las personas que dispensan atención y cuidados padecen algún síndrome, enfermedad, secuela, signo o síntoma de patología de cualquier orden, los resultados de sus acciones o actos pueden no ser los esperados.
Las personas que trabajan en organizaciones sanitarias muchas veces están sometidos a situaciones de estrés tanto por el ámbito laboral, como por las relaciones complejas interprofesionales, así como por los procesos de salud-enfermedad y muerte que concurren en ellas.
En determinadas circunstancias de salud percibidas o no, y diagnosticadas o en estudio, la relación profesional-paciente puede verse afectada y en ocasiones, con resultados de salud no deseados y/o desfavorecedores para ambos. Esta relación bidireccional marcada por la interacción necesaria para el cuidado y la recuperación de los problemas de salud, puede verse influida de manera poco favorable, sobre los resultados en salud a alcanzar, mermando por tanto, las expectativas sobre los estándares de calidad establecidos.
Las actuaciones de los profesionales muchas veces vienen condicionadas por una serie de factores personales producto de su interacción con el medio y que afectan innegablemente a esa interacción profesional. Así mismo, los problemas de salud en mayor o menor medida afectan de la misma manera a dicha interacción.
Es en ese marco de las intervenciones directas o indirectas, dirigidas bien a los procesos o a pacientes, las que los gestores, directivos y mandos intermedios, debemos de garantizar que cumplan criterios de calidad hacia la excelencia.
La responsabilidad en la gestión, no ha de ser solo de delegación en los profesionales sanitarios competentes, sino que además, se ha de velar por la seguridad del paciente.
Implantar políticas y medidas de actuación y estrategias planificadas, planes de seguridad, formación, etc…para garantizar las actuaciones de los profesionales, son aspectos necesarios para el desarrollo personal y profesional.
Una visión de interés y valor añadido que contemple acciones formativas, que den respuesta no solo a necesidades intrínsecas del ejercicio profesional, también a las previstas para la implantación de programas, innovación, etc...
Pero nada de esto sería suficientemente válido si la atención al funcionamiento y rendimiento de los equipos, en el desempeño y actuación de cada proceso en el que se involucran, no fuera contemplado desde la actitud de observación y mejora, así como la de la consecución y logro de resultado eficiente.
En ocasiones, advertimos señales concretas que van sumando poder a percepciones inseguras y puestas en común entre los integrantes de los equipos. Son señales que van construyendo arquetipos sobre las personas en torno a las que gira dicho “fenómeno”. En este constructo muchas veces dudoso, muchas veces arraigado a una fuente identificada y cercana sustenta la “situación” en la que confluyen circunstancias que ponen en evidencia situaciones de riesgo de intervención para los pacientes. Una situación que unas veces crea sentimiento y parecer de intransigencia y otras de transigencia reconocida y consentida.
En el segundo caso, el profesional afectado puede ser consciente o no de un problema, pudiendo o no traspasar las líneas rojas del contexto de seguridad y por tanto generar daño real o potencial, y/o insatisfacción en el usuario al que van dirigidas las actuaciones.
En el caso de las situaciones de intransigencia, la situación se transmite y se pone en conocimiento a través de la cadena de mando, que ha de poner en marcha un mecanismo de gestión eficiente, para resolver cuanto antes, y de manera respetuosa y personalizada. Ello conlleva una serie de actuaciones determinantes que requieren habilidades concretas. Desde la identificación y seguimiento en primera instancia, a la comunicación íntima y personal buscando planteamientos de resolución eficaz. Todo ello incluye además, procesar y formalizar un informe de interconsulta claro y preciso para valoración del riesgo.

Las situaciones de transigencia, sin embargo pueden alargarse en el tiempo. Estas se mantienen incluso ocultas, ocupando espacios sobrentendidos que los equipos llegan a gestionar a través de subterfugios y alternativas que pueden suponer un retraso aún más perjudicial en la atención al riesgo.

De la vulnerabilidad de los pacientes y ciudadanos, en su interrelación con el sistema a través de los profesionales, se desprende la responsabilidad inherente que deben asumir los gestores en su desempeño, siendo capaces de resolver estos procesos.
Son este tipo de situaciones íntimas, personales, sutiles y ocultas, las que te encaran de frente ante determinaciones que previamente has debido de valorar teniendo en cuenta distintos factores. Entrevistas con personas, con afectados, con observadores, valoración de actuaciones y circunstancias. Reunir datos objetivos y deseo de ayudar a la persona afectada como miembro de una organización, de un equipo que gestionas y dispensa atención a la salud de un tercero, eso, sin duda, es gestionar con responsabilidad y humanización. No obviemos que existen responsables y gestores que optan por la no implicación. De ello justamente se derivan la ocultación, la ignorancia, la complicación... con resultados a veces lamentables.

La gestión de un conflicto de este tipo, bien gestionado, a la larga facilita y favorece la identificación de un problema de salud, la recuperación de los equipos afectados, y la revisión y adecuación de puesto de trabajo tras la recuperación si así fuera, del trabajador afectado.

                                                       #otraformaesposible









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